위기론과 불패론 사이에서 : 새로운 중국을 말하다

중국에서 가장 영향력 있는 경제학자 랑셴핑의 불황을 넘어선 중국 경제의 진정한 가치 재평가!

중국의 불패신화는 계속된다!

2010년 중국은 일본을 추월해 세계 2위의 경제대국에 올라섰다. 매킨지글로벌은 최근 발표한 ‘세계 도시: 도시 경제력 지도’ 보고서를 통해 2025년 전 세계에서 국내총생산(GDP) 성장률이 가장 빠르게 성장할 도시로 상하이, 베이징, 뉴욕, 톈진, 충칭, 선전, 광저우, 난징, 항저우, 청두를 지목했다. 미국의 뉴욕을 제외한 9곳이 중국의 도시다. 또 IMF는 중국이 미국을 제치고 세계 1위 경제대국의 자리에 올라서는 데 5년 밖에 걸리지 않을 것이라고 예측했다. 세계경제에서 중국경제가 차지하는 비중은 지난 1980년 2.2%에 불과했지만 2000년 7%를 넘어선 데 이어 지난해에는 14%를 기록했고 조만간 18%로 미국(17.7%)을 앞설 것으로 전망되고 있다. HSBC 아태지역 리서치센터 대표는 중국 정부가 자본시장에 대한 장벽을 낮추고 위안화의 다른 화폐로의 교환 가능성을 높인다면 5~10년 후에는 위안화가 기축통화로 자리매김할 것이라 예상된다고 밝혔다.

이를 증명하듯 금융위기 이후 세계 주식시장이 침체되었을 때에도 중국의 주식시장만은 대폭 상승했다. 미국의 자동차 판매량이 35%나 폭락할 때도 중국은 15%의 성장세를 보였다. 부동산시장 또한 2009년 1월부터 5월까지의 부동산 거래량이 2008년 같은 기간의 1.4배에 달했다. 루이비통, 구찌, 디올, 이브생로랑 등의 명품 브랜드의 매출이 세계적으로 큰 폭의 감소 추세를 보이는 가운데에도 중국의 사치품시장만은 이러한 흐름에 역행하며 불황 속에서도 오히려 크게 성장했다.

아니다! 중국은 위기다!

이 책의 저자 랑셴핑은 현재 중국 경제가 위기라고 말한다. 중국의 주식, 자동차, 부동산시장의 회복세와 사치품시장의 성장은 투자환경의 악화와 과잉생산으로 인해 제조업에 투자되어야 할 자금이 이 시장들로 흘러들었기 때문이라는 것이다. 전 세계가 경기불황에 시달리는 가운데 중국 경제만 특별히 불황을 피한 것이 아니었다는 말이다.

2008년 불어 닥친 금융위기는 그동안 중국 경제가 성장동력으로 삼았던 선진국들에 큰 타격을 입혔다. 중국은 대미수출에 따른 최대 수혜국이었기에 특히 더욱 거센 금융위기의 후폭풍을 겪었다. 최근 5년간 연평균 11.2%의 고속성장을 구가하는 과정에서 도시와 농촌·계층간 소득 불균형이 극심해졌고 물가급등, 부동산 거품 확대 등 다양한 민생 위협요인에 직면하게 되었다. 그러나 이 전례 없는 위기를 통해 중국은 자국의 병폐를 직시하게 되었고 새로운 변화의 길을 모색하고 있다. 금융위기는 그들에게 엄청난 위기였지만 동시에 하나의 기회였던 것이다.

위기를 기회로 바꾸는 중국의 성장전략!

[새로운 중국 1] 업종의 본질을 찾아 헤매다

일반적으로 불경기에는 대부분의 소비자들이 고급 제품보다 중저가 제품을 더 많이 찾게 된다. 이를 흔히 ‘립스틱 효과’라고 한다. 그러나 중저가 제품만 잘 팔릴 것이라는 단순한 판단으로 저가 제품에만 매달리는 우를 범해서는 안 된다. 립스틱 효과의 본질적인 의의는 소비자들이 단순히 저가의 제품이 아닌, 가격 대비 우수한 성능을 가진 제품을 찾는 것에 있기 때문이다. 제품의 외관이 뛰어나고 성능이 좋을수록, 또 가격이 낮을수록 가격 대비 성능은 더욱 높아진다. 그러나 불경기의 가격 대비 성능은 여기에 업종의 본질을 더해야 한다. 업종의 본질이란 지금껏 우리가 브랜드로 귀결시켜 설명해왔던 제품이 가진 고유한 특성을 말한다.

▶ 중국의 전통술인 백주의 업종의 본질은 축척된 역사와 지리 환경이다. 백주는 수천 년의 역사를 통해 이어져 내려온 특별한 제조비법과 향료, 생산지의 공기, 물, 미생물을 기반으로 만들어진다. 원래의 제조산지가 아닌 곳에서 제조된 술은 같은 재료와 제조방식으로 만든다고 해도 전혀 다른 맛을 내게 되기 때문에 마오타이주는 마오타이 지방에서만, 진류푸주는 후난성에서만 만들어진다. 진류푸주는 광고를 통해 ‘福’의 의미를 내세워 중국인들에게 효과적으로 주류업종의 본질을 전달해 불경기 속에서도 줄곧 우량예 계열 백주 중 판매량 1위를 달리고 있다.

▶ 스포츠용품 산업의 업종의 본질은 스포츠 정신이다. 나이키는 유명 운동선수들을 광고모델로 기용해 일관되게 ‘Just Do it’이라는 슬로건으로 스포츠 정신을 전달해왔다. 소비자들은 스포츠 스타들이 나이키 운동화를 신고 승리를 거두는 모습을 보면서 나이키의 스포츠 정신을 자연스레 받아들였던 것이다. 이로써 나이키는 세계 최고의 스포츠용품 브랜드가 될 수 있었다.

▶ 요식업의 업종의 본질은 무형의 체험이다. 맥도날드의 맛, 환경, 서비스에 대한 평가는 버거킹보다 훨씬 떨어지지만 수익률은 6.23%의 버거킹을 훨씬 능가하는 10.64%다. 왜 맛, 환경, 서비스 세 가지 모두 버거킹보다 못한 맥도날드를 찾는 사람들이 더 많은 것일까? 아이들이 버거킹보다 맥도날드를 더 좋아하기 때문이다. 그 이유는 맥도날드가 행복한 가정을 부각시키는 광고로 아이들에게 ‘가정의 행복’이라는 무형의 체험을 전달하기 때문이다.

가격, 외관, 성능이 같다는 전제 하에서 업종의 본질이 제품에 스며들어 있다면 그 제품의 가격 경쟁력이 상승한다. 이 책에서 소개되는 업종의 본질을 추가한 가격 경쟁력의 산출 공식은 지금껏 기존의 경제학에서는 거론된 적이 없었던 랑셴핑 교수가 새롭게 창안한 개념이다. 중국 기업들의 제품이 글로벌 시장에서 경쟁력을 갖춰 나가기 위해서는 가장 먼저 업종의 본질이 무엇인지를 명확하게 파악하고 이를 잘 표현할 수 있는 핵심 메시지를 소비자들에게 일관되게 전달해야 할 것이다.

[새로운 중국 2] 브랜드와 부가가치에 눈을 뜨다

중국사회과학원은 ‘세계경제황서: 2011 세계경제 정세 분석과 예측’을 통해 중국이 미국에 이어 세계 두 번째 M&A 대국이 되었다고 밝혔다. 이에 따르면 올해 중국 기업들의 해외 직접투자 총액은 400억 달러(약 46조원)에 이른다. 2010년, 중국에서 두 번째로 큰 가전제품 기업 쑤닝전기는 일본의 대표적인 가전제품 유통기업인 라옥스를, 지리그룹은 15억 달러에 볼보를 인수했다. 2009년 원저우청롱은 2억 유로를 들여 피에르가르뎅을 품에 안았고 2005년 상하이자동차는 영국 MG로버와 쌍용차를 인수해 중국 내 1위 자동차 회사로 부상했다. 텅중중공은 GM 계열의 허머를, 중국 최대의 전기전자기업인 TCL은 알카텔과 톰슨을, 렌샹은 IBM PC 분야를 인수한 바 있다. 그러나 중국 기업들의 해외 기업 인수합병은 지금껏 하나 같이 처참한 결말을 맺었다. 실패의 원인은 단 하나, 기업은 얻었으나 짧게는 몇십 년, 길게는 몇백 년의 시간과 노력을 통해 만들어진 업종의 본질이 담긴 브랜드 정신까지는 온전하게 소유하지 못했기 때문이다. 이제라도 중국 기업들은 인수합병을 통한 규모의 확대보다는 기업의 내실과 브랜드 경쟁력을 갖춰 나가는 데 힘써야 할 것이다.

전통적인 노동집약형 산업을 첨단기술과 자본집약형 산업으로 전환하는 것도 반드시 짚고 넘어가야 할 문제다. 폴 크루그먼과 그를 위시하는 학자들의 이론을 통해 지금껏 우리는 전통적인 노동집약형 산업의 미래는 첨단기술과 자본집약형 산업으로의 전환에 있다고 여겨왔다. 하지만 산업유형의 전환만이 절대 능사는 아니다. 제조단계뿐만 아니라 제품 설계, 원료 구매, 생산, 창고 운송, 주문 처리, 도매 경영, 소매의 전체 산업사슬의 주도권을 고려하지 않는 한은 완구공장을 반도체공장으로 전환한다 해도 전통 제조업과 같은 전철을 밟게 될 것이 불 보듯 뻔하다. 따라서 산업유형의 전환을 논하기 전에 먼저 산업사슬을 효율적으로 관리하기 위한 전략을 수립하고 시행해야 할 것이다.

[새로운 중국 3] 세계의 공장에서 세계의 기업으로 나아가다

금융위기 속에서도 패션 브랜드 ZARA의 약진이 눈길을 끈다. ZARA의 행보는 많은 소비재들이 광고를 통해 소비자들에게 업종의 본질을 전하고 가격 경쟁력을 높여 불황을 헤쳐 나가려 하는 것과는 매우 대조적이다. ZARA는 미국의 GAP, 일본의 유니클로, 홍콩의 에스쁘리를 제치고 불경기 속에서도 홀로 승승장구하고 있다. 이들은 광고도 일절 하지 않고 업종의 본질도 내세우지 않는다. 다만 산업사슬의 효율적인 결합을 통해 제품의 가장 기본적인 가격 경쟁력을 강화하는 데만 주력할 뿐이다.

ZARA는 노동원가와 생산원가의 절감이나 창의적인 디자인, 세계적으로 유명세를 떨치는 디자이너를 영입하는 데 목매지 않는다. 제품의 80% 이상을 중국이 아닌 유럽에서 생산하고, 막대한 비용과 많은 시간을 들여 건설한 200km의 고압터널과 운임이 비싼 항공편을 이용해 제품을 운송한다. 보통 사이즈의 의류도 아주 적은 수량으로 만들어 규모의 경제에 역행한다. 이처럼 기존의 패션과 제조업계의 상식들을 뒤엎으면서도 ZARA가 불경기 속에서도 큰 성공을 거둔 것은 제조단계뿐만 아니라 제품 설계, 원료 구매, 생산, 창고 운송, 주문 처리, 도매 경영, 소매의 전체 산업사슬을 효과적으로 장악했기 때문이다. ZARA의 성공은 중국의 전통적인 노동집약형 산업에 시사하는 바가 매우 크다.

[새로운 중국 4] 중국 경제를 살릴 제4의 요소를 찾다

지금까지 중국 경제를 지탱한 세 가지 요소는 수출, 소비, 정부의 정책과 투자였다. 그러나 금융위기 이후 미국의 소비거품이 사라지면서 중국의 수출길은 가로막혔고 세계적인 경제불황으로 내수시장의 소비도 위축되었다. 대규모 건설사업에 집중된 정부의 투자 또한 낮은 효율로 말미암아 중국 경제를 견인하기에는 역부족이다. 랑셴핑 교수는 중국 경제를 살릴 제4의 요소는 다름 아닌 중국의 내수시장에 있다고 보며 위기에 봉착한 중국 경제를 살릴 방안, 중국 기업들이 불황을 넘어 성공을 거둘 수 있는 전략, 중국이 명품 브랜드를 소유할 수 있는 방법 등을 제시한다.

최근 들어 중국은 랑셴핑 교수가 이 책에서 말하고 있는 것처럼 지난 30년간 중국 경제를 성장시켜왔던 수출·투자 주도형 제조업 위주의 경제 발전모델과 점차 거리를 두고 있다. 얼마 전 열렸던 전국인민대회에서는 12차 5개년 계획(2011∼2015년)의 방향이 성장 위주에서 지속가능한 경제로, 수출에서 내수, 특히 소비중심의 경제 발전과 노동집약적인 서비스업 모델로 전환하는 것으로 결정되었다. 서비스업의 고용창출효과는 제조업이나 건설업보다 35% 이상 높고 해외시장의 의존도도 낮으며 친환경적이라는 판단에서다. 또 중국 정부는 세제혜택 등 다양한 소비 진작책을 통해 농촌지역의 소득을 높임으로써 미국의 절반 수준에 불과한 GDP를 늘리고 소비를 견인하고자 하고 있다. 중국의 이러한 변화는 동아시아는 물론 미국과 유럽에도 엄청난 경제부양 효과를 가져 올 것이다.

가격경쟁에서 가치경쟁으로! 중국 기업들의 패러다임이 변하고 있다!

▶ 3천년의 역사를 잇는 명품 신발 제조기업 네이렌셩 : 얼마 전 KBS 1TV에서 방영된 ‘100년의 기업’에서는 158년의 역사를 자랑하는 신발제조기업 ‘네이렌셩’의 성공비결을 다루었다. 글로벌화, 산업화, 자동화의 거센 물결 속에서도 헝겊으로 만든 전통신을 일일이 수작업으로 제조하는 기업이 큰 성공을 거두고 있다는 사실은 매우 놀랍다. 직원들의 투표로 대표이사를 선출하는 파격적인 인사제도, 모두가 회사의 주인이라는 기업문화와 시스템, 그리고 장인정신으로 네이렌셩은 3천년의 역사를 잇는 최고의 명품을 만들어내는 기업이 될 수 있었다.

▶ ‘2010년 가장 창조적인 기업’ 세계 5위에 빛나는 화웨이 : 1987년 설립되어 오늘날 세계 2위의 통신장비 기업으로 성장한 화웨이의 성공비결은 나누고 쪼개어 모든 공정을 시스템화한 데 있다. 화웨이는 지난해 30조원의 매출을 기록하며 애플, 삼성전자, LG전자 등의 거대 IT 기업들을 맹추격하고 있다. <비즈니스위크>가 ‘선정한 2010년 가장 창조적인 기업‘에서 페이스북, 아마존, 애플, 구글에 이어 세계 5위에 오른 바 있으며 CEO인 런즈강은 미 경제전문지 포천이 선정한 ’아시아에서 가장 영향력 있는 기업인’에서 4위를 차지하기도 했다.

▶ 전략적 브랜드 관리로 세계 최고의 가전기업이 된 하이얼 : 1980년대 만성적자 국영기업에서 세계 최고의 가전기업이 된 하이얼의 모토는 ‘고객의 문제는 바로 우리의 문제’라는 것이다. 장루이민 CEO는 1984년부터 1991년까지 브랜드 전략단계, 1992년부터 1998년까지 다원적 발전단계, 1998년부터 현재까지 국제화 전략단계를 거쳐 하이얼의 개혁전략을 시행했다. 또 ‘전략적 경영단위’라는 시스템을 갖춰 직원들의 주인의식과 개개인별 역량을 높여 기업을 크게 성장시켰다.

▶ 제2의 구글 알리바바닷컴 : 1999년 설립된 알리바바닷컴은 B2B 세계 시장점유율 1위, C2C 시장에서까지 이베이의 아성을 무너뜨리고 10여 년 만에 전 세계에 회원 5400만 명을 두고 있는 세계적인 전자상거래 기업으로 급성장했다. 알리바바닷컴은 제2의 구글을 표방하며 100년이 넘는 장수 기업을 목표로 ‘첫째가 고객, 둘째가 직원, 마지막이 주주’라는 가치관으로 기업을 경영하며 승승장구 하고 있다.

세계 1위의 경제대국을 향한 중국 경제의 불황 속 불패 전략을 들여다보고중국의 눈부신 경제 성장을 배 아파만 하지 말고 동반성장의 해법을 찾자!