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한빛비즈

질문이 무기가 된다

  • 저자 : 우치다 카즈나리
  • 번역 : 이정환
  • 출간 : 2020-03-24
  • 페이지 : 244 쪽
  • ISBN : 9791157843961
  • 물류코드 :3283
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“시키는 대로 했는데, 뭐가 문제지?” 당신은 엉뚱한 문제를 해결했다

 

상사가 시키는 대로 일을 처리해서 보고했는데 무슨 이유에서인지 만족스러워하지 않는다. 물론 상사에게 문제가 있는 경우도 있지만, 대부분은 지시를 내린 문제와 다른 엉뚱한 문제를 해결한 것이다.

일을 할 때는 문제를 해결하는 것이 당연히 중요하지만, 여기에는 ‘올바른 문제를 해결했을 경우’라는 전제가 붙는다.

비즈니스 세계는 학교와 달리 누군가가 이 과제를 해결하라고 가르쳐주지 않는다. 신입사원일 때는 상사가 이 과제를 해결하라는 식으로 정확하게 문제를 알려주고 지시를 내린다. 하지만 시간이 흐르면서 스스로 과제가 무엇인지 생각해야 하고, 해결방법도 찾아야 한다. 이 능력이 갖춰져 있지 않으면 리더나 경영자가 될 수 없다. 만약 이런 능력이 없는 인물이 리더나 경영자가 되었다면, 그가 이끄는 조직이나 그룹은 손을 대야 할 과제가 무엇인지 알 수 없어 우왕좌왕하는 상황이 될 것이다. 어떻게 하면 올바른 문제, 또는 해결해야 할 문제를 정확하게 찾아낼 수 있을까. 

 

 

해결해야 할 문제, ‘논점’을 찾아내는 법

 

보스턴컨설팅그룹Boston Consulting Group; BCG)에서는 해결해야 할 문제(과제)를 ‘논점’이라고 부른다. 그리고 사내에서는 거의 매일 ‘이 프로젝트의 논점은 무엇인가?’, ‘여기에서 해답을 찾아야 할 논점은 이것과 이것이다’라는 논의를 되풀이한다.

논점이란 ‘해결해야 할 문제’를 가리키는 말이며, 그 해결해야 할 문제를 정의하는 과정을 ‘논점사고’라고 부른다. 그리고 문제해결 과정은 몇 가지 논점후보 중에서 진짜 논점을 설정하고, 그 논점에 대한 몇 가지 해결책을 생각해낸 뒤에, 가장 바람직한 해결책을 선정하고 실행하는 흐름으로 진행한다. 즉, 논점사고는 문제해결 과정의 최상류에 해당한다.

 

 

누구에게나 있는 24시간, 당신은 더 빨리 일을 처리할 무기가 있는가?

 

처음에 논점을 잘못 설정하면 엉뚱한 문제에 손을 대게 된다. 그렇게 되면 그 후에 아무리 올바른 방향으로 문제해결 작업을 한다고 해도 의미 있는 결과는 얻을 수 없다. 결국에는 다시 논점을 설정하는 과정으로 되돌아가게 된다. 따라서 단기간에 해답을 찾으려면 처음부터 올바른 논점을 찾아내서 설정해야 한다.

기업은 헤아릴 수 없을 정도로 많은 문제를 끌어안고 있다. 그것들을 모두 해결하려면 시간도 부족하고 일손도 부족하다. 일은 해결할 수 있는 기한이 한정되어 있다. 따라서 수많은 문제 중에서 해결해야 할 문제가 무엇인지 후보들을 정확하게 선택하고 압축하여 해답을 발견하고 성과를 올려야 한다. 이제, 성과를 올리려면 문제 선택이 정말 중요하다는 사실을 이해했을 것이다.

논점을 올바르게 설정할 수 있으면 생각해야 할 것이 한정되어, 생각하지 않아도 되는 불필요한 대상들을 버릴 수 있다. 이것이 논점사고의 장점이다.

문제해결은 비즈니스에서 성과를 올릴 때 매우 중요한 요소이지만, 암묵적으로 ‘올바른 문제’를 해결해야 한다는 전제가 붙는다. 

내가 지금 해결하기 위해 노력하고 있는 문제, 또는 앞으로 해결하려고 생각하는 문제가 진짜 문제일까? 혹시 정말 해결해야 할 문제가 따로 있는 것은 아닐까? 이러한 점을 한번 생각해보자는 것이 이 책의 목적 중 하나다.

 

 

업무 능력이 몰라보게 향상되는 우치다 카즈나리의 사고법 시리즈

 

 

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저자 우치다 카즈나리는 유능한 컨설턴트로 오랜 기간 일하면서 쌓은 경험을 정리해 《가설이 무기가 된다》를 먼저 완성했다. 4년 뒤《질문이 무기가 된다》를 출간했는데, 《가설이 무기가 된다》는 주로 문제 ‘해결’에 역점을 둔 책이고, 《질문이 무기가 된다》는 문제 ‘발견’에 역점을 둔 책으로, 《가설이 무기가 된다》와 한 쌍을 이루는 책이기 때문이다.

 

문제를 발견하는 일에 가설사고를 빼놓을 수 없고, 문제를 해결할 때도 논점사고는 끊임없이 등장한다. 그래서《가설이 무기가 된다》와 《질문이 무기가 된다》는 어느 쪽을 먼저 읽어도 이해할 수 있도록 쓰여 있다. 

《직감이 무기가 된다》는 경험이 쌓여 우뇌에서 순간적인 직감으로 발현될 때, 좌뇌를 사용해 논리적으로 무장하는 비결을 알려준다.

저자

우치다 카즈나리

와세다대학 비즈니스 스쿨 교수. 도쿄대학 공학부를 졸업하고 게이오기주쿠대학 경영학 석사 과정(MBA)를 마쳤다. 일본항공주식회사를 거쳐 1985년 보스턴 컨설팅 그룹(BCG)에 입사했고, 2000년 6월부터 2004년 12월까지 BCG 일본대표, 2009년 12월까지 시니어 어드바이저를 맡았다. 2006년에는 ‘세계의 유력 컨설턴트 25명(미국 컨설팅 매거진)’에 선정되었다. 2006년부터 와세다대학 대학원에서 연구과 교수로 지내고 있다. 비즈니스 스쿨에서 경쟁 전략론이나 리더십을 가르치는 것 외에 이그젝티브 프로그램에서의 강의나 기업의 리더십 트레이닝도 실시하고 있다. 

저서로는 《가설이 무기가 된다》《질문이 무기가 된다》《타 업종 경쟁 전략》《스파크하는 사고》《프로의 지적 생산술》 등이 있다.

역자

이정환

경희대학교 경영학과와 인터컬트 일본어학교를 졸업했다. 리아트 통역 과정을 거쳐, 현재 일본어 전문 번역가 및 동양철학, 종교학 연구가, 역학 칼럼니스트로 활동 중이다. 옮긴 책으로 《지적자본론》《최고의 리더는 어떻게 변화를 이끄는가》《크리에이티브를 읽는 기술》《세상을 바꿀 테크놀로지 100》《신경 쓰지 않는 연습》《나를 바꾸는 연습》 등이 있다.

|머리말 

 

제1장 당신은 ‘진짜 문제’를 해결하고 있는가


1. 모든 것은 문제설정에서 시작된다 

|케이크를 절반으로 나누려면? 

|가장 중대한 실수: 잘못된 문제의 해답을 찾는 것 

|‘어떤 광고를 해야 할까?’가 과연 해결해야 할 문제일까 

|신제품 개발은 회사의 성장과 연결될까? 

|열쇠는 ‘기존 고객’이었다 

|논점 변경이 성공적인 제휴를 이끌어낸다 

 

2. 문제해결 과정에서 논점의 역할은 무엇인가? 

|논점사고로 뉴욕을 부흥시킨 줄리아니 

|도로횡단 단속이 흉악범죄를 줄인다 

|우선 주어진 문제를 의심한다 

|문제해결의 열쇠를 쥐고 있는 최상류의 공정 

 

제2장 논점후보를 고르는 것이 전략사고의 출발점이다


1. 논점사고의 논점을 설정한다 

|과제에 우선순위를 매겨 압축한다 

|논점사고를 할 때의 4가지 스텝 


2. 논점과 현상을 판별한다 

|사례 1: 회사에 도둑이 들었다 

|사례 2: 경영부진에 빠진 음식점 

|사례 3: 출산율 저하 문제 

|논점을 설정하지 않고 문제를 해결하려 해서는 안 된다 

|어디에나 있는 일반적인 문제는 논점이 되지 않는다 

|정말로 그것이 논점인가? 

 

3. 논점은 사람, 환경, 일의 진행에 따라 움직인다 

|논점은 사람에 따라 달라진다 

|논점은 환경과 함께 변화한다 

|논점은 일을 진행하면서 진화한다 

|작업을 진행하거나 논의하는 과정에서 다른 논점이 보인다 

 

제3장 예측이나 퀄리티로 논점을 압축한다


1. 예측으로 논점을 확정한다 

|좋은 낚시터를 어떻게 알 수 있는가: 가설을 세운다 

|흑백을 가릴 수 있을 듯한 부분부터 접근한다 

|일을 의뢰한 사람의 관심이 낮은 분야를 찾는다 

|고구마덩굴식 접근: ‘왜?’를 5번 반복한다 

|논점이 심화되는가 아니면 바뀌는가 

 

2. 질 좋은 논점을 확정한다 

|‘해결할 수 있는가’에 집착한다 

|해결 확률이 낮은 논점은 버린다 

|질이 좋은지 나쁜지를 가려내는 감각이 필요하다 

|선택지의 수도 중요한 포인트다 

|실행했을 때 성과가 올라가는 것은 ‘질이 좋은’ 논점이다 

|‘이것도 해결하고 저것도 해결하자’로는 결국 아무 것도 할 수 없다 

|경험이 예측의 정밀도를 높여준다 

 

제4장 전체적인 모습을 확인하고 논점을 확정한다

 

1. 철저하게 탐색하는 프로빙을 한다 

|질문을 던져서 반응을 본다 

|‘논점의 가설’을 세우는 3가지 접근방법 

|질문을 반복하는 과정에서 질 좋은 ‘논점의 가설’이 탄생한다 

|‘예상 밖 질문’의 효용 

|현장에서 프로빙을 한다 

|의견뿐 아니라 현장감각도 얻는다 

 

2. 의뢰인이 숨기고 있는 진정한 의도를 파악한다 

|발언의 참뜻, 의도, 배경을 생각한다 

|직관으로 말의 배경을 파악한다 

|상대방의 입장에 서본다 

|상대방을 설레게 만드는 제안 

 

3. 머릿속 가상 데이터베이스, 서랍을 참조한다 

|상대방 이야기를 듣는 방법이 바뀐다 

|사례: 올림픽 금메달을 늘리는 방법 

 

4. 논점을 명확히 한 후 구조화한다 

|선발한 논점을 정리한다

|상위개념에 해당하는 논점을 생각한다 

|구조화에도 예측은 필요하다 

|효과를 생각하고 중·소 논점부터 실행하는 경우도 있다 

|벌레 먹은 트리를 만든다 

|논점의 수준 차이를 의식한다 

|전체적인 모습을 파악하면서 눈앞의 일을 실행한다 

|논점을 발견하면 구조화한다 

 

제5장 사례를 통해 논점사고의 흐름을 파악한다

 

[사례] “원료비가 오르니 비용 문제를 해결하라”고 상사가 지시를 내렸다 

|우선, 현장 파악부터 시작한다 

|앞으로의 변화를 예측한다 

|인터뷰를 통하여 입력한다 

|서랍 속 키워드로 유추하여 생각한다 

|구조화로 논점을 확인한다 

|단순 작업자로만 끝나서는 안 된다 

|논점에서 이끌어낸 해결책 

 

제6장 논점사고력을 높이기 위해


1. 논점사고력 단련의 첫걸음, 문제의식을 가지고 일한다 

|진짜 문제가 무엇인지 항상 생각하는 자세 

|문제의식이 논점사고를 육성한다 

 

2. 관점을 바꿔 사물을 바라본다 

|시야·시좌·시점의 3요소로 논점사고를 높인다 

|시야: 평소에 그다지 보지 않는 방향으로 눈길을 돌린다 

|시좌: 두 단계 위에 있다는 생각으로 일을 한다 

|시점: 다양한 입장에서 생각해본다 

 

3. 여러 개의 논점을 생각한다 

|의문이 들지 않는다면 위험한 것이다 

|대체안을 생각하려면 상하좌우의 논점이 중요하다 

|자신이 주장하는 논점을 명확히 한다 

|반대자의 의견을 상상한다 

 

4. 나만의 서랍을 서서히 늘린다 

|문제의식이 서랍을 만든다 

|수집하지 않는다, 정리하지 않는다, 기억하지 않는다 

|반론이 들어와도 설득하지 않고 듣는다 

 

5. 논점사고는 어떤 효용이 있는가? 

|멤버에게 과제를 주는 방법 

|멤버의 역량에 맞추어 논점 수준을 구분해서 사용한다 

|인재를 육성하려면 가설보다 논점을 줘야 한다 

|때로는 실패하게 만든다 

 

6. 논점사고와 가설사고는 어떤 관계인가? 

|논점사고와 가설사고는 떼놓을 수 없는 밀접한 관계다 

|문제해결 과정은 왔다갔다 하는 것이 현실이다 

 

|맺음말 

준비운동 삼아 고전적인 퀴즈를 하나 풀어보자.

 

Q. A씨와 B씨 앞에 케이크가 하나 놓여 있다. 두 사람 모두 납득할 수 있도록 케이크를 두 조각으로 나누고 싶다. 자, 어떻게 해야 할까?

 

당신은 이 문제를 어떻게 생각할까. 여기에서는 무엇이 문제일까. 혹시 ‘어떻게 해야 정확하게 이등분할 수 있을까?’라는 질문이라고 생각한 것은 아닐까. 그래서 절반으로 자르려면 어느 부분에 칼을 대야 좋을지 자로 재거나, 케이크 위에 있는 딸기 개수나 크기 혹은 크림의 양을 생각하거나, 어떻게 하면 말끔하게 자를 수 있을지를 생각했을까? 그 결과 케이크를 정확하게 이등분하는 것은 너무 힘들다고 결론을 내렸을까.

하지만 이 퀴즈의 문제는 정확하게 이등분하는 것이 아니다.  중요한 것은 ‘두 사람이 모두 납득할 수 있도록’이라는 부분이다. 정확하게 이등분하는 것이 문제가 아니라 어떻게 하면 두 사람이 납득할 수 있는가 하는 것이 문제다. 어떤가. 당신은 진짜 문제가 무엇인지 제대로 파악했을까? 정답은 ‘A씨가 최대한 절반이 되도록 자르고 B씨에게 마음에 드는 쪽을 고르게 한다’이다.

_16쪽, 케이크를 절반으로 나누려면?

 

비즈니스에서 논점을 설정하는 것도 이와 비슷하다. 매출이 증가하지 않아 이익률이 저하되고 있다는 실적부진을 겪고 있는 기업 H사가 있다고 하자. 이 경우 비교적 쉽게 흑백을 가릴 수 있을 듯한 부분부터 접근하는 것이 표준적인 방법이다. 다음과 같이 생각하는 것이다.

 

• 실적부진은 일시적인 것인가, 아니면 장기간 지속될 것인가.

• 특정 사업이나 부문에서 발생하고 있는 문제인가, 아니면 H사 전체적으로 발생하고 있는 문제인가.제3장 : 예측이나 퀄리티로 논점을 압축한다 85

• 업계 전체가 부진을 보이고 있는가, 아니면 H사만의 문제인가.

 

그 결과 업계 전체가 공통적으로 부진을 겪고 있고 H사 전체적으로 나타나고 있는 현상이며 장기간 지속될 가능성이 있다고 한다면, 이것은 특정 기업을 초월한 구조적 불황이다. 그럴 경우 해답으로 설정해야 할 질문은 ‘업계 전체가 구조적 불황에 빠져 있는 상황에서 H사가 빠져나올 수 있는 방법은 있는가?’이다.  반대로 특정 부문의 일시적인 문제이고 업계와는 관계가 없다는 판단이 내려졌다면, ‘그 부문의 전략상 실패는 없는가?’ ‘리더십으로 대표되는 매니지먼트에서 문제는 없는가?’ 등이 논점이 될 가능성이 높다.

_84쪽, 흑백을 가릴 수 있을 듯한 부분부터 접근한다

 

논점을 설정할 때 성가신 것은 진짜 문제인 논점 주변에 부수적인 중논점이나 소논점, 논점처럼 보이는 것이 숨겨져 있다는 것이다. 때로는 잘못된 문제, 해결할 수 없는 문제를 만나게 되는 경우도 있다. 그래서 나는 논점처럼 보이는 문제가 눈앞에 나타났을 때, 다음의 3가지 포인트로 문제를 검토한다.

 

① 해결할 수 있는가, 해결할 수 없는가?

② 해결할 수 있다면 실행이 가능(용이)한가?

③ 해결한다면 어느 정도 효과가 있는가?

 

우선 ‘해결할 수 있는가, 해결할 수 없는가’를 판단한다. 해결할 수 없는 문제에 도전해봐야 성과는 오르지 않고 시간과 일손만 낭비할 뿐이다. 해결할 수 없다는 판단이 내려졌다면 그 논점은 즉시 버리고 다시 논점을 설정한다.

_93쪽, 해결할 수 있는가’에 집착한다

 

함께 일하는 상사나 동료 중에 논점사고를 하는 사람이 있으면 부하 직원도 빠르게 논점사고력을 높일 수 있다. 만약 그런 상사나 동료가 없는 경우, 스스로 논점사고를 높이려면 어떤 시도를 하면 좋을까.

(중략)

일반 직장인은 논점설정이라는 상류 공정에 손을 댈 기회가 적다. 그렇다고 해서 관리직이 될 때까지 자신과 아무런 관계가 없다고 생각해서는 안 된다. 논점사고를 정확하게 실행할 수 있는 능력을 갖추려면 평소에 ‘진짜 문제는 무엇인가?’ 하고 끊임없이 생각하는 자세를 통해 경험을 쌓아야 하기 때문이다. 이런 자세가 갖춰져 있느냐 없느냐에 따라 사물을 보는 견해나 사고방식이 전혀 달라진다.

이미 간부나 상사가 설정한 문제나 논점이 주어져 작업을 진행할 때가 있다. 이런 경우에도 상위에 위치해 있는 문제나 논점까지 거슬러 올라가 자신의 문제로 생각할 수 있느냐에 따라 일에 대한 주인의식이나 일을 바라보는 넓은 시야, 높은 관점에 큰 차이가 발생한다.

직장인 성장에서 구체적 스킬이나 지식의 개발과 축적은 중요하다. 그러나 주인의식이나 사물을 보는 견해나 사고방식은 중장기적으로 엄청난 차이로 나타난다.

해결책의 기획이나 실행이 장애에 부딪혔을 때도 좀 더 상류에 있는 대논점으로 되돌아가 생각해보면, 좀 더 창조적인 해결책을 발견하는 경우가 많다. 평소에 하고 있는 일의 질이나 속도를 높이기 위해서도 경험이 적을 때부터 항상 논점을 의식하고 의문을 가지는 자세를 갖춰야 한다.

_188쪽, 진짜 문제가 무엇인지 항상 생각하는 자세

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