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리더가 훌륭한 문화를 구축하는 방법 - 직접 관여하고, 분명하게 표현하고, 삶에서 실천하기

한빛미디어

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2017-03-07

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by Eric McNulty

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조직의 창발성(Emergent property)을 과소평가하지 말자.

 

어떤 현자가 문화가 전략을 아침 한끼로 먹어치운다라고 선언한 이후로, 문화는 관심 주제 였다(점심이 었을 수도 있는데, 이 격언의 정확한 기원은 분명치 않다. )(역자주 : 피터 드러커가 퍼뜨린 말로, 원래 포드 자동차의 사장인 마크 필즈(Mark Fields)가 "기업 문화로 인해 좋은 전략도 소용이 없다"는 의미로 썼다고 전해지는 말이다.) 이상적 문화 구축을 위한 세 가지, 다섯 가지, 또는 일곱 가지 단계 등 수도 없이 많은 지침이 있지만, 이 글에서는 고위 경영진이 집중해야 할 황금율을 제안해 볼까 합니다.

 

직원들은 리더인 당신의 일거수 일투족을 지켜보면서 당신의 말 한마디에 담긴 깊은 뜻을가 늠해 보려고 할 것입니다. 이는 리더가 최선의 의도를 가지고 있다 하더라도, 조직 문화를 꼬이게 하기 쉽다는 의미입니다. 최근에 큰 조직의 수장과 이야기를 나눈 적이 있습니다. 그는 자신이 최고의 위치에 오르고 나서야 자신의 목소리가 얼마나 "영향력"이 있는지 알게 되었다고 말하더군요. 그가 X에 흥미가 있다고 말하자, 갑자기 사람들이 X 팀을 만들고, X의 미래에 대한 보고서를 보냈다고 하더군요. 그는 절대로 그런 의도가 아니었는데, 그 위치에 있다 보니 자신의 한마디의 말이 사람들에게 상당한 무게로 받아 들여진다고 이야기 했습니다. 그는 자신의 말과 행동 하나 하나에 주의를 기울여야겠다고 생각했답니다.

 

이 예는 경영진이 문화에 대한 통제는 과대 평가하면서, 영향력은 과소 평가하게 되는 한 예가 될 것입니다. 이게 무슨 뜻일까요? 문화는 조직이라고 하는 시스템의 창발적(emergent) 속성입니다. 문화는 조직 내의 모든 사람, 프로세스 및 프로토콜(Protocol)로 구성됩니다. 모든 결정은 원하는 결과에 무엇 인가를 더하거나 빼는 효과가 있습니다. 조직의 문화는 수 천 가지 작은 행동들의 합 입니다. 어떤 경영진도 메모, 연설, 규칙 따위로 문화를 좌우할 수 없습니다. "설정하고 잊을 수 있는" 그런 성질의 것도 아닙니다. 계속 진화하기 때문입니다. 모든 단계에서 알려져야 하고, 의도가 있습니다. 경영진이 제어할 수 있는 성질의 것이 아니지요. 

 

하지만, 경영진은 조직의 분위기나 방향에 큰 영향을 끼칠 수 있습니다. 캠벨 수프 회사의 전 CEO인 더그 코넌트(Doug Conant)는 모든 직원들에게 그들이 무엇을 성취하였고, 회사에 어떤 기여를 했는 지에 대해 손으로 직접 쓴 메모를 보낸 적이 있습니다. 그가 재직하는 동안 30,000 장 정도의 메모를 쓴 것으로 추정됩니다. 이처럼 회사에 의미 있는 기여에 대해 인정해주는 시간을 통해서 서로 존중하는 문화를 키워낼 수 있었습니다. 경쟁이 치열한 의료 시장에서 서비스 문화를 차별화 하려고 했던 보스톤 외곽에 있는 한 병원에서 이와 비슷한 사례를 발견하기도 했습니다. 관리자들이 직접 손으로 쓴 노트를 병원 노동자의 집으로 보냈습니다. 병원 노동자들은 개인적인 표현을 받는 경험을 하게 되었고, 다른 방법에 비해 더 긍정적인 서비스 문화를 구축하게 되었습니다.

 

그렇다면, 실천을 해봅시다. 시간이 가치 있는 문화를 원한다면, 회의 때 정시에 참석하고 회의 주제를 명확하게 요청합니다. 그러면, 시간 엄수 문화가 확산될 것입니다. 긍정적 분위기에 가치를 두는 문화를 원한다면, 아무리 재능이 있는 사람이라도 분위기에 나쁜 영향을 주는 사람이라면 냉정하게 몰아내야 합니다. 그렇게 하지 않으면, 사람들은 바보가 되기 딱 좋겠다 라고 생각하게 됩니다. (밥 서튼(Bob Sutton)의 뛰어난 작품인 "The No A**hole Rule ")(역자주: 글쓴이는 Bob Sutton이라고 했는데, 원래는 로버트 써튼(Robert I. Sutton)이 맞으며, "또라이 제로 조직"이라는 제목으로 변역 출간되었습니다) 손으로 쓴 노트를 보내는 것으로 더그 코넌트를 따라 하는 것도 괜찮겠지요.

 

죽기 살기 문화를 기뻐하는 경영진이 있습니다. 한 묶음의 감성적인 것 쯤 으로 문화를 보는 임원도 있습니다. "우리도 매년 골프 행사를 하잖아, 그렇지 않아?" 식입니다. 제 경험에 의하면, 의도치 않은 결과로 조직 문화에 실수를 하는 경영진이 인자한 경우가 훨씬 더 많습니다. 경영진 이라면 문화를 대하는 자신의 태도에 대해 더 엄격할 필요가 있지요. 

 

팀 의사소통에 영향을 주는 물리적 공간

 

잘 알고 지내는 회사가 최근에 새로운 곳으로 이전하였습니다. 그 동네는 약간 외곽이지만 최근 뜨고 있는 지역이었습니다. 이전한 공간은 볕도 잘 들고 통풍도 좋은 곳입니다. 작업 공간은 유동적입니다. 하지만, 이전한지 몇 달이 지나면서 여러 사람들이 회사에서 벽이 생긴 느낌을 받는다고 했습니다. 기능적 연통(역자주: Stovepipe, 보통 연통조직(Stovepipe Organization)은 연통으로만 연기가 빠지듯이 정보 흐름이 제한적이고, 위계가 엄격하여, 부서 간 협력이 어려운 조직을 말합니다)이 견고해지고, 조직 단위간 협력은 약해졌습니다. 그러나, 조직의 경계를 뛰어 넘는 생각이라는 말은 회사에서 주문처럼 남아 있었습니다. 무슨 일이 있었을까요?

 

대답은 물리적 공간에 있는 것 같습니다. 경영진은 작은 사무실로 촘촘히 짜여진 공간 대신에 더 근사해 보이는 곳으로 이전하는 현명한 선택을 했습니다. 그러나, 그 회사의 이전 사무실에서는 고유한 구조적인 특성이 있었습니다. 5층 이었고, 각 층은 나선형의 유리 계단으로 연결되어 있었습니다. 그리고, 각 층에에는 이 계단 주위로 자유롭게 앉을 수 있는 좌석과 커피 스테이션이 있었습니다. 이 핵심 이동 통로는 회사의 각 위치에서 온 사람들끼리 만나고 연결되는 자연스러운 장소였습니다. 반면 새로 이전한 장소에는 큰 기둥이 있었지만 커피나 점심을 들고 자연스럽게 만나서 서로 연결될 수 있는 공간이 부족했습니다. 내가 방문했던 포춘 500대 기업 중 한 곳에서는 임원용 식당을 별도로 두지 않기로 한 회사가 있습니다. 그 대신에 최고 경영진도 카페테리아에서 신참 직원들과 뒤섞여 식사를 했습니다. 이렇게 하여 접근 용이성을 그들 문화에 스며들게 하였습니다. 

 

어떤 경우에는 의도치 않게 물리적 공간 선택의 결과가 조직 문화에 영향을 미치게 된다는 점은 부인할 수는 없습니다. 제 경험 상 경영진은 사무실 배치나 구조에 있어 이러한 문제점을 쉽게 수용하곤 합니다. 왜냐하면 이들은 이를 일회성 혹은 단기적인 비용 정도로 보기 때문입니다. 

 

전국 각지에서 이와 반대 되는 사례를 보았다. 어떤 기술 회사의 CEO가 자기 회사의 시설에 대해 보여 준 적이 있었습니다. 어떤 층에서 건축 쓰레기 더미를 만나게 되었습니다. 그는 난장판인 모습에 대해 미안해 하면서 자신들은 늘 프로젝트를 수행하기에 적합한 형태로 물리적 구조를 바꾼다고 설명했습니다. 진행되는 과제의 가치에 비교해 보면, 이런데 드는 비용은 사소한 수준이라고 말했습니다. 그는 또한 이렇게 정기적으로 공간을 바꾸는 세입자는 그가 유일해서, 건물주가 자신을 약간 이상한 사람으로 생각한다고 했습니다. 건물주는 다른 세입자는 단순히 근시안적인 사람들로 생각했다고 합니다. "저는 이렇게 쉽게 고칠 수 있는 문제 때문에 우리 엔지니어팀이 성과가 떨어지는 것을 원하지 않습니다."라고 말했습니다. 

 

망치나 톱을 쓰지 않더라도, 바로 실행해 볼 수 있는 단계가 있습니다. 다른 기술 회사의 경영진과 회사의 각 그룹끼리 소통을 위해 이와 비슷한 도전을 한 적이 있습니다. 이 경우에는 직원들이 자신이 근무하고 있는 공간 밖의 컨퍼런스룸 만을 예약할 수 있도록 회사 회의실 예약 시스템을 프로그래밍하여 이 문제를 해결하였습니다. 그래서, 어떤 직원의 좌석이 동편 지역에 있으면, 주간 스탭 회의를 서쪽 지역에서만 할 수 있었습니다. 이렇게 하여 사람들이 강제적으로 건물의 다른 쪽으로 이동하게 만들었습니다. 이렇게 하는 것은 마치 고등학교 내의 패거리를 막아내는 것과 비슷할 수 있습니다. 사람들에게 새로운 사람을 만날 수 있도록 약간 등을 떠미는 것과 비슷하지요.

 

민첩성(Agility)를 향상시킬 수 있는 실패로부터 배우기

 

물리적 공간의 중요성을 인식하지 못하는 것이 문화에 나쁜 영향을 주는 하나의 요인이라면, 고위 경영진이 종종 간과하는 다른 요인으로 유산처럼 계속되는 프로세스를 들 수 있습니다. 

 

몇년 전 경영 분야의 그루인 에이드리언 슬라이워츠키(Adrian Slywotzky)는 대부분의 비지니스에는 보이지 않는 벽이 있는데, 이 벽 앞에는 고객을 대면하는 활동이 있다고 설명했습니다. 고객과 만나는 이 지점은 시장의 요구에 대응하기 위한 늘, 빠른 변화가 필요한 지점입니다. 한편, 재무, 인적자원 등과 같은 회사의 행정 기능은 그 벽 뒤에 있습니다. 이 부분은 변화가 훨씬 더 느린 경향이 있지요.. 기업은 이런 벽 앞에 있는 고객의 니즈를 만족시키기 위해서 투자를 하고, 시장에 적응할 수 있기를 기대하지만, 벽 뒤의 백엔드 기능은 그대로 두어도 괜찮다고 생각합니다. 벽 뒤에서 일어나는 혁신을 통한 이익은 크게 인식하지 않습니다. 실제로, 회계와 같은 기능은 시장 변화 보다는 법률이나 제도에 의해 많은 영향을 받게 됩니다. 그래서 이런 백엔드 기능들은 제각각의 속도로 변하는 것이 자연스럽고 합법적이라고 생각하지요. 하지만, 이런 상황으로 인해 상당한 기능 장애를 초래할 수도 있습니다. 소련 스타일의 관료주의가 벽 뒤에 있다면, 기업은 그 벽앞에서만 민첩할 뿐입니다.

 

인센티브 구조를 이러한 현상의 일례로 들수 있습니다. 유무형의 보상은 강력한 문화적 신호가 됩니다. 기업가처럼 행동하도록 직원들에게 훈계하는 것은 좋지 않습니다만, 한편으로는 조직 전체에 임금 인상과 보너스를 일괄적으로 나누어 주는 일을 하고 있습니다(네, 이런 방식은 여전히 일어나고 있습니다) 개인의 노력에 대해 거의 또는 전혀 보상이 되지 않는다면, 이는 기업가 정신이 없어지는 환경을 만드는 것입니다. 기업 차원의 의미있는 목표를 수립하고, 그 목표 달성과 연결된 보상이 분병한 경우에는 예외가 될 수 있겠지요. 이 경우에는 CEO에 회사의 경비원에 이르기까지 각자의 성취가 회사의 목표 달성을 위해 필요하다는 것을 필요하다는 것을 확실히 알릴 필요가 있습니다. 이러한 문화를 위해 많은 노력을 해야 하겠지만, 새로운 인센티브 시스템은 중요한 일입니다. 

 

이와 마찬가지로 모든 투자 결정은 부사장인 나다(Nada)를 찾아간 다음에, 위험 회피 위원회(Risk Version Committee)를 소집하여 제안을 해야 한다면 창의성과 혁신의 문화를 구축하기 어렵습니다. 장미빛 성공만을 너무 강조하다보면 훌륭한 아이디어는 사라지고 조직 내에서 시스템 내에서 게임하기(Gaming the system)(역자주 : 구성원들이 상부에서 원하는 결과만을 얻기 위해서 조직의 규칙을 활용하는 것을 의미합니다) 만 횡행하게 될 것입니다. 이렇게 하지 않으려면 새로운 작은 아이디어를 더 쉽게 시도해볼 수 있도록 하고, 비록 실패하더라도 구성원들이 이를 감사하게 생각하고 서로 배울 수 있도록 하는 것이 좋습니다. 이런 것이 바로 혁신이 번성하는 문화의 특성입니다. 

 

이런 과정들은 마치 혈관처럼 조직의 구석구석으로 흘러갑니다. 여기서 배울 수 있는 점은 이러한 진화의 과정을 이해하여, 벽 뒤에 있는 백엔드가 적절히 유지되면서, 벽 앞의 프론트 엔드에서 일어나는 일을 지지하고 지원할 수 있도록 해야 한다는 점입니다. 그렇지 않으면 우리가 바라는 역동적인 문화는 벽 앞에서만 보이고, 그 벽뒤에서는 침체되고 잘못되어 무산될 수 있습니다. 

 

책임을 진다

 

제가 제시한 황금율을 성공적으로 지켜낼 수 있는 방법은 어떤 것일까요? 첫번째는 HR 또는 이와 유사한 부서에 기업 문화를 위임하지 마십시오. 직접 관여합니다. 문화에 대해 책임을 집니다. 두번째는 조직 문화를 분명하게 표현합니다. 이 때는 조직 전체의 의견을 받는 참여 과정을 통해 드러나게 하는 것이 좋습니다. 좋은 예로는 허먼 밀러사의 우리에게 중요한 것을 들 수 있습니다. . 마지막으로 실천하는 것 입니다. 주요한 의사 결정, 프로세스 및 금융 및 규제 감시에 제출 것처럼 문화의 렌즈를 통해 모든 주요 의사 결정, 프로세스 및 프로토콜 봐. 전통적인 기준처럼 문화를 빨간등/녹색등 처럼 중요하게 만드십시오. 능력과 상황에 맞게 적용하고 추진하십시오. 조직 내에서 무엇이 공명을 일으키고, 불협화음을 일으키는지 주의를 기울여 들으십시오. 그리고, 약간 아픈 구석을 건드리더라도 피드백에 마음을 여십시오.

 

문화가 전략을 이긴다 라고 누가 처음 말했는지 결코 알 수 없을 것입니다. 민첩함과 속도가 귀중한 그런 세상에서 정말로 중요한 것은 문화가 전략을 이긴다는 말이 참인 경우가 많다는 점입니다. 전략이 계획이라면, 문화는 그 것을 살아 움직이게 하는 에너지 입니다. 이것이 문화를 망치지 않도록 열심히 만들어가야 할 충분한 이유입니다. 

 

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에릭 맥널티는 하버드의 National Preparedness Leadership Initiative의 연구 책임자 입니다. Strategy+Business Magazine, Business Review(China) 및 Center for Higher Ambition Leadership 의 편집고문위원 입니다. 그는 하버드 비즈니스 출판부의 편집 고문위원이었습니다. 

 

원문 : How leaders can build a great culture: Own it, articulate it, live it

번역 : 권원상

 

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